导读:前几天数字化、信息化交流群里有人发出一条链接,关于台湾南山人寿上SAP系统失败的文章,标题比较惊悚,叫:《SAP如何打击南山人寿》。
本着职业敏感性,我点进去看了一下,通篇引用了各方媒体的报道,以及一些观点,最后总结出以下观点:
SAP以及其S4/HANA是南山人寿的加害者。
除非把S4/HANA丢进垃圾桶,否则,任何SAP的附属顾问都无法舒缓南山人寿的痛苦。如果有,传说中的顾问们早就出现,拯救南山人寿了。
有兴趣的朋友可以去瞧瞧:https://zhuanlan.zhihu.com/p/90283906
我以为作者入职在南山人寿完整经历过整个项目过程,后来才知道是旧员工,没有参与过整个项目。
刚好我也有台湾的旧同事,问他关于南山人寿上SAP的事情。他刚好了解一些,说南山人寿大概上几十种不同的系统,数据量极其庞大,几年前要把原先所有的系统(包括CRM,ERP和BO等)通通一起用SAP取代,项目取名叫做“境界计划”。
南山人寿董事长杜英宗在采访时表示他本人在台湾做ERP做了二十八年,很多企业用SAP都不错,比如润弘、润建、润纺等都是SAP的模范生。为何会找SAP来报价,是因为甲方的需求有9大模块,其他ERP厂商没有办法满足。由此找了SAP原厂的顾问过来实施,整个项目过程费用高达101亿台币。
但是上线之后系统应用效果并不好,旧系统的历史数据很多都没有导入SAP中,导致客户要来理赔的时候经常找不到保单,系统没有按精算部给的公式准确算出理赔结果,甚至还会出现上千个投保人“被死亡”的闹剧。
因为南山人寿上SAP系统导致各种事故,被金管会重罚3600万元,董事长也被勒令歇业2年。
这件事情其实再明白不过了,就是企业上SAP系统然后失败了。但群里发消息的朋友把该项目的失败责任完全推给乙方,认为是SAP软件品质不佳,SAP顾问能力不够导致的:
从他引用的内容来看,南山人寿这个SAP项目如果真的如他说的这样子,那项目失败是很正常的事情了。企业如果没有搞清楚上ERP项目的目的,不搞清楚要解决什么业务问题,上之前不做业务流程优化梳理,一味只认为“现有运营赚大钱,软件系统能稳定运转,企业管理良好,说明流程、业务无需改变,流程不需要变革”,那么上这个新的系统是要做什么?意义在哪里?
做任何事情都一定是带有目的的,企业斥巨资上ERP系统也是这个道理,老板一定是认为目前信息化建设不能满足自己的业务需求,无法适应未来的企业战略规划所以才会有上新系统进行重新梳理的想法。
一些聪明的企业上ERP之前甚至会找专业流程管理变革团队入驻企业进行流程诊断和梳理,为ERP项目做好铺垫。而显然,南山人寿并没有这么干,甚至认为不需要这么做或者说全部推给乙方去负责,自己只是听命办理而已。
回到文章标题,既然项目失败是可以预见的,那么失败了到底是谁的责任呢?
看看系统上线之后出现的问题:数据错乱缺失,功能出错,照抄硬搬旧系统逻辑,强制SAP系统适应旧系统逻辑和现有公司流程及业务,不做变革。
ERP项目失败,甲乙双方其实都是有责任的:
甲方的责任就在于自己根本不知道上系统的目的是什么,没有做好变革的准备,没有足够认识到ERP项目对企业管理的意义,对业务流程的指导意义,对项目实施过程中扮演的角色不正常,没有自己的想法和目的(像上面说的:乙方全权负责,甲方听命办理),对系统的掌握不足,功能的测试严重不合格。
乙方的责任就在于没有按正常的项目规范管理,上线之前主数据准备不足,功能开发质量不过关,没有深度挖掘甲方潜在的需求以及协助梳理业务线、财务链。
(以上责任阐述只是对该群友发的内容做粗浅的分析,该项目背后的真相如何未知)
然而这一切都跟SAP这个软件没关系。这世界上没有完全对的软件。软件逻辑是死的,但企业管理制度、业务流程和人都是灵活的。很多人总是认为把上ERP系统等于是上一套软件这么简单,做不好就是信息部的责任,或者就是乙方的责任,甚至是软件本身的品质问题。
甲方如果没有足够的认知,别说上SAP了,上什么ERP系统都是白搭!
我很喜欢把上一套ERP系统简单比喻为开车:同样的车子,有人开没事,有人上路就出事故,能怪车子的问题?如果你都不懂保养,不好好学习开车基本知识,汽油车里加柴油,合适么?
附录:
戏说企业ERP信息化实施失败十大缘由
企业信息化实施失败十大缘由:
➊甲方懂业务,但说不清业务
➋乙方只懂产品,不懂业务
➌不懂的人担任项目经理
➍甲方CIO怕失败,好推卸责任就盲目选型大公司
➎成熟产品定制化开发量过大必死无疑
➏甲方内部利益没摆平
➐一把手不出面
➑没用的人先上
❾甲方期望过高,老提自动化
❿乙方只拿PPT打单。
甲方要成功还是有方法的:
1:PPT花哨,但是不演示的,坚决不考虑,很多老板容易上当,因为可能说一套做的是另一套;
2:演示只做Demo不跑单的,基本不靠谱,证明没料嘛;
3:做小白鼠不一定全部失败,但是风险极高,新CTO一般不会做这个傻事;
4:搞大型ERP选项,圈定几家厂商后,乙方说不能跑单都是谎言,如果真有料,只是成本问题,此刻甲方不要吝啬一点小钱,坚决花点小钱答应为乙方的演示,此刻见真金,快速鉴定;
5:不要被所谓的一体化所蒙蔽,我们都知道业务财务一体化好,但是要你的业务支持啊,否则就是自找麻烦。
6:甲方老板要充分授权CIO,全公司全员全力配合,否则钱打水漂不要老怪乙方;
7:上线比梦想中的完美上线重要多了,绝对没有很满意的系统,因为这跟看春晚一样的,因此按期上线就成功了一大半;
8:ERP实施项目最容易进入一个大误区:前期乙方派大队人马驻扎项目,看似重视,场面壮观红火,实质为了让甲方看到自己的重视,其实吧上了很多打酱油的师傅,更要命的是打酱油的师傅们不但没有成果但还占用了有效工时,后面看进度不行了,眼看项目要死了,甲方发飙了,乙方终于派上能人,但是可惜的是剩余工时不多了,软件项目是根据工时算成本,那么能人的奖金自然就困难了,因此:有效工时千万不要别过早浪费了,小心项目补救都来不及。(这都是血的教训啊)
其他的常规套路,这里就不打啦。
最后奉劝甲方乙方:
不管甲方乙方都切记这句话:不管今天你们闹得有多欢,就怕日后拉清单。不管甲方乙方,任何确认的东西,阶段交付件,会议决议,进度执行等等都统统签字确认,以免后患,做到送的是送的,让的是让的,白纸黑字的都是要完成的。
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