导读:提到项目,大家可能首先想到的是长城、航天、高铁、航母等复杂的项目,但其实项目在我们身边比比皆是,开发一套软件、研发一个产品、建造一栋大楼......
正常情况下,没有人想把项目做失败,都希望项目成功。
一个成功的项目,首先应该满足质量、成本、时间和范围四个指标。组织必须明确上述四个指标的优先级,不要期望项目团队同时实现所有指标。在质量不可调整的要求下,进度、成本、范围这三者取其二,项目发起人必须向项目团队及发挥支持作用的项目相关方清晰地传递哪两个维度比另一个更重要。
随着竞争加剧、变化加速,项目不仅要在规定的范围、时间和成本内把事情做完,满足质量要求,同时还要使相关方满意。换言之,现代项目管理的目标具有五个要素:时间、成本、范围、质量和相关方满意度。
当然,时间、成本、范围、质量也是项目相关方的需求,我们因而可以简单地认为,项目成功就是让项目相关方满意。为达到上述目标,项目管理郭致星老师推荐了一个公式:
搞好项目=搞好人脉+搞好关系
+搞好资源+搞好工作
这个公式是有顺序的,即先搞人脉,再搞关系,接着搞好资源,最后才是搞工作。现实中,很多项目经理却是反着的,工作遇到问题了才想起缺资源,资源不足了才想起搞关系,关系不行了才想起缺人脉。
在绝大多数国内企业里,项目经理是在有责无权的条件下实施项目,项目经理简直就是神一样的职位。不会与人打交道的项目经理,会遇到很多麻烦。遗憾的是,人际关系技能在大多数组织都被低估了,“我几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目,倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。”
同时,项目经理还需要借助高层资源,学会向上管理。项目经理需要充分了解领导,揣摩领导在想什么、最关心什么,尝试转变视角,“站在领导的角度思考自己关心的问题,而不是站在自己的角度思考本该领导关心的问题。”
关于项目经理的成长路径,可以分为如下5步曲。
刚刚走上项目管理岗位的项目经理一般是处在这个阶段。此时的项目经理非常看重要做的事,遇到困难总是身先士卒,只要自己懂,通常会亲自解决,同时在不断解决问题的过程中获得成就感并树立自己的威望。
在这个阶段,项目经理可以做出专业的项目管理计划,娴熟地使用WBS、里程碑、甘特图等工具。他已经不再亲自动手解决实际的技术问题了,因为他清楚项目经理的责任是整合资源,让团队解决问题。
项目经理开始认识到项目管理软技能的重要性。以前他思维的重心放在事上,没有特别思考事是由人做的,也没有特别思考人和事的关系。过了这一关,项目经理才能算是真正成熟了。
随着资历的增长、能力的提升,项目经理明白了项目不仅有完美的成功,也有不完美的成功,甚至失败,尽人事而听天命,明知不可为而为之。
上一个阶段对于项目经理职业生涯来讲,已经近乎完美了,完美之后没有更完美。如果自己已经无法获得成就感,说明作为项目经理的角色该功成身退了。所谓功成身退,实际上是再一次的进阶升华,只不过它已经超脱项目经理职业生涯了。
随着互联网技术的深入,工作越来越多地以项目的形式呈现,项目管理越来越受到市场的关注和追捧。《追求卓越》一书指出:
“今后90%以上的白领工作者都面临危机,因为所有的白领工作都将是项目工作,而未来所有具有经济价值的工作也都是项目工作。”
这意味着,项目管理的重要性将更加凸显。
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附录:
作者:贾非
人人皆叹项目管理工作庞杂,那么,做完一个项目,到底需要用多少种工具和方法?
下面总结了五大过程组49个流程所要用到的所有工具和方法,估算一下,也就两三百个吧。看看你都用过吗
启动过程组 |
制定项目章程
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
识别相关方
调查问卷、思维导图、看板、访谈记录单、相关方登记册
加油,下面这段有点长~
规划过程组 |
制定项目管理计划
调查问卷、核对单、看板、访谈记录单、思维导图、关系矩阵、冲突模型、会议记录
规划范围管理
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
收集需求
思维导图、看板、访谈记录单、调查问卷、原型试错(如:Axure RP)
定义范围
专家名册、备选方案择优机制、权利利益矩阵、产品原型(Axure RP)
创建WBS
Project、Excel、思维导图
规划进度管理
Project、Excel、甘特图、直方图、折线图
定义活动
PDM(FS、FF、SS、SF)、Project、Excel、甘特图、直方图
估算活动持续时间
类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算
制定进度计划
Project、Excel、甘特图、直方图、折线图
规划成本管理
专家名册、备选方案择优机制、权利利益矩阵、产品原型
估算成本
专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、备选方案择优机制、储备分析、质量成本估算、PMIS系统
制定预算
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
规划质量管理
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
规划资源管理
专家判断、工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构、责任分配矩阵、文本
估算活动资源
专家判断、自上而下估算、类比估算、参数估算、备选方案分析、PMIS系统、研讨会、德尔菲
规划沟通管理
专家判断、沟通需求分析、沟通列表、沟通模型、推式沟通、拉式沟通、交互式沟通、人际沟通、小组沟通、公众沟通、大众传媒、网络与社交、沟通风格评估、政治意识评估、文化意识评估、相关方参与度评估矩阵
规划风险管理
专家判断、相关方分析、名义小组会、头脑风暴会、引导式研讨会
识别风险
专家判断、头脑风暴会、核对单、德尔菲访谈、根本原因分析、假设条件与制约因素分析、SWOT分析、文件分析、引导式研讨会
实施定性风险分析
专家判断、德尔菲访谈、风险数据质量评估、风险概率和影响评估、引导式研讨会、风险分类标准、概率和影响矩阵、层级图、气泡图
实施定量风险分析
专家判断、德尔菲访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、模拟分析、敏感性分析、决策树、影响图
规划风险应对
专家判断、德尔菲访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略、整体风险应对策略、备选方案分析、备选方案择优计划、成本效益分析、多标准决策分析
规划采购管理
专家判断、市场调研表、自制或外购分析、供应商管理办法、Excel、Project、决策树
规划相关方管理
专家判断、问卷调查、头脑风暴会、相关方分析、权利利益矩阵、权利影响矩阵、利益影响矩阵、凸显模型、相关文件分析
恭喜你,已经看完25个流程了
执行过程组 |
指导与管理项目工作
专家判断、PMIS系统、项目例会、每日站会、看板会、进度说明会、质量分析会
管理项目知识
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
管理质量
质量核对单、备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析、多标准决策分析、鱼骨图、流程图、直方图、矩阵图、散点图、面向X的设计、质量改进策略
获取资源
多标准决策分析、谈判、招募、预分派
建设团队
集中办公、虚拟团队、沟通模型、冲突管理、影响力管理、激励、谈判、认可与奖励、培训、个人绩效评估、团队绩效评估、工作总结会、经验教训会
管理团队
冲突管理、制定决策、情商识别、影响力分析、领导力分析
管理沟通
沟通技术、沟通模型、沟通方法、沟通胜任力识别、反馈、演示、PMIS系统、撰写报告、积极倾听、冲突管理、文化意识识别、会议管理、人际交往、政治意识
实施风险应对
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
实施采购
专家判断、招投标、广告发布、建议书评价、磋商
管理相关方参与
专家判断、反馈、冲突管理、文化意识、谈判、观察/交谈、政治意识、会议
继续,不要停~
监控过程组 |
监控项目工作
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
实施整体变更控制
专家判断、变更管理系统、OA、ERP、备选方案分析、成本效益分析、投票、独裁、多标准决策分析
确认范围
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
控制范围
偏差分析、趋势分析
控制进度
挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析、关键路径、PMIS系统、资源优化技术、提前量和滞后量设置、赶工、快速跟进
控制成本
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
控制质量
质量核对单、质量核查表、统计抽样、问卷调查、绩效审查、根本原因分析、鱼骨图、控制图、直方图、散点图、会议
控制资源
需求调研表、商业论证、效益管理计划、相关方登记册、思维导图、看板、访谈记录单
监督沟通
专家判断、相关方参与度评估矩阵、观察/交谈
监督风险
技术绩效分析、储备分析
控制采购
专家判断、索赔管理、绩效审查、挣值分析、趋势分析、审计、检查
监督相关方参与
备选方案分析、根本原因分析、相关方分析、多标准决策分析、投票、相关方参与度评估矩阵、反馈、演示、积极倾听、文化意识识别、领导力、人际交往、政治意识、绩效审查会、项目报告会
最后一个↓↓
收尾过程组 |
结束项目或阶段
文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析、专家判断、焦点小组会、庆功会、经验总结会,以及其他前面提到过的各类工具和软件。
……
上面这些工具和方法,
我们多少都用到过,
无论用得多少、好坏,
最终目的都是为了能交付项目,
项目顺利交付了,再多工具方法也值了……
以后,
谁再说项目管理简单的?
看懂上面这些了吗?