ERP的四则小故事，很短很精悍！

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来，实现责、权和利三者的完美结合，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。因此企业在实施ERP的过程，也应该首先建立起一个“责、权、利”完美结合的平台，形成一个相对公平合理的人力资源管理机制，只有这样才能充分调动员工的积极，各显其能。

有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问：他们一直跟随着你吗？“是的为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”

上述寓言故事告诉我们进行员工培训时，要注意培训的内容和方式。根据我近几年的经验我认为：培训内容要根据ERP实施不同的阶段，不同的人来培训不同的内容。在前期给一把手和项目组进行一些ERP管理思想理念与旅程的培训(同时也要对员工进行一些适当的ERP基本知识培训，提高其实施ERP的认同度)，在实施过程对部门主管和技术实施进行一些管理和技术的培训，在试运行时对系统操作人员培训有关系统操作方面的内容。在培训的过程以如何成功实施ERP的内容为主的基础，更应该对实施ERP的失败教训进行剖析，避免造成渔王培养三个儿子失败的结果。

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

ERP项目除了咨询公司的实施顾问小组和ERP厂商实施人员外，企业一般要设置三个小组：ERP项目领导小组、工作小组、实施小组。ERP项目领导小组由老总挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行最终决策。项目工作小组在CIO的领导下主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。实施小组由IT部门的技术人员、业务上的管理人员和部分中层领导组成。要充分考虑ERP项目所处的不同阶段，对人员职责与岗位设置做不同的调整，以适应不同的阶段的管理需要。

我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对ERP项目的不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。

ERP项目管理是为了达到项目实施后的预期成果和目标，对ERP项目涉及的计划、组织、协调和监控等方面采取的内外部的持续性工作程序。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。